컨설팅 보고서가 서랍에 들어가는 이유

어느 회사든 서랍 하나쯤에는 수천만 원짜리 컨설팅 보고서가 잠들어 있습니다. 진단은 날카로웠고 제언은 논리적이었는데, 1년 뒤 실행된 것은 없습니다. 흥미로운 것은 이 실패가 반복되어도 아무도 크게 이상하게 여기지 않는다는 점입니다. "컨설팅이 다 그렇지"라는 체념이 업계 전체에 깔려 있습니다. 하지만 보고서가 서랍으로 가는 데에는 분명한 구조적 이유가 있습니다.

이유 1 — 제언에 '실행 주체의 시간'이 배정되지 않았다

보고서의 제언은 대개 옳습니다. 문제는 그 일을 할 사람이 이미 다른 일로 하루가 꽉 차 있다는 것입니다. "영업 프로세스를 표준화하라"는 제언이 실행되려면 누군가의 주 몇 시간이 그 일에 새로 배정되어야 하는데, 보고서는 일의 목록만 남기고 시간의 재배분은 다루지 않습니다. 실행 주체와 시간이 지정되지 않은 제언은, 아무리 옳아도 숙제가 아니라 교양입니다.

이유 2 — 현장이 납득하는 과정이 생략됐다

보고서는 경영진 인터뷰와 데이터로 만들어지고, 경영진에게 보고되고, 경영진의 언어로 쓰입니다. 정작 그 내용을 실행할 현장은 완성본을 '통보'받습니다. 사람은 자신이 만드는 데 참여하지 않은 결론에 자기 시간을 쓰지 않습니다. 현장의 저항은 변화가 싫어서가 아니라, 자기 없이 결정된 것이 싫어서 일어나는 경우가 훨씬 많습니다.

이유 3 — 가장 어려운 구간이 시작될 때, 컨설턴트는 없다

이 세 가지는 컨설턴트 개인의 불성실이 아니라 '보고서 납품형'이라는 계약 구조의 산물입니다. 납품이 끝이면, 납품까지가 최선이 됩니다. 그래서 해법도 계약 구조에서 나와야 합니다 — 설계와 함께 실행 주체·시간 배분을 확정하고, 설계 과정에 현장을 참여시켜 결론을 '함께 만든 것'으로 만들고, 첫 운영 사이클(첫 평가 면담, 첫 주간회의, 첫 본사 보고)을 컨설턴트가 현장에서 함께 돌리는 것. 저희가 이것을 실행형 컨설팅이라 부르고, 계약서에 '운영 동행' 단계를 명시하는 이유입니다.

컨설팅을 검토 중이시라면, 제안서에서 딱 하나만 확인해 보십시오. "보고서 납품 이후에 무엇을 함께 하는가." 이 질문에 대한 답이 없는 제안서의 결말은, 아마 귀사의 서랍일 것입니다.

MOG의 표준 계약은 진단 → 설계 → 운영 동행 → 정착의 4단계이며, 설계로 끝나는 계약은 만들지 않습니다. 보고서가 아니라 변화를 납품합니다.

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