스타트업이 조직 체계를 너무 늦게 만드는 이유와 대가

시리즈 A를 막 마친 스타트업 대표님들에게서 비슷한 시점에 비슷한 연락이 옵니다. "6개월 만에 인원이 12명에서 35명이 됐는데, 조직이 이상해졌습니다. 초기 멤버들이 흔들리고, 새로 온 분들은 겉돌고, 저는 하루 종일 사람 문제만 봅니다." 제품이 문제였던 적은 거의 없습니다. 무너지는 것은 언제나 조직이고, 그 시점은 언제나 급성장 직후입니다.

왜 조직 체계는 항상 늦는가

이유는 합리적입니다. 첫째, 생존이 먼저였습니다. PMF도 못 찾은 회사가 평가제도를 만드는 건 실제로 낭비입니다. 문제는 '아직 이르다'는 판단이 습관이 되어, 필요해진 뒤에도 계속 미뤄진다는 것입니다. 둘째, '자율 문화'라는 신화. "우리는 규칙 없이도 잘 돌아가는 팀"이라는 자부심은 12명까지는 사실입니다. 전원이 서로의 일을 아는 규모에서는 문화가 제도를 대신합니다. 하지만 서로 모르는 사람이 생기는 순간부터, 제도의 부재는 자율이 아니라 각자도생이 됩니다. 셋째, 비용으로 보이기 때문입니다. 채용과 개발은 성장 투자로 보이지만 인사 체계는 관리 비용으로 보입니다. 그래서 늘 우선순위에서 밀립니다.

미룬 만큼 복리로 쌓이는 '조직 부채'

그리고 부채가 가장 아프게 터지는 지점이 창업 멤버와 영입 멤버의 충돌입니다. 낮은 급여로 합류한 초기 멤버 옆에 시장가로 입사한 경력자가 앉는 순간 급여 형평이 무너지고, '알아서 하는 문화'와 '프로세스 문화'가 부딪히고, 미션에 몰입한 사람과 '회사'로 인식하는 사람의 온도차가 벌어집니다. 기준이 없는 조직은 이 갈등을 조정할 언어 자체가 없습니다. 결국 대표가 모든 갈등의 최종 심판자가 되고, 대표의 시간이 조직 문제에 잠식되는 것 — 그것이 체계를 미룬 대가의 최종 형태입니다.

해법은 '대기업 제도 이식'이 아니다

이 대목에서 반대편 실수도 경계해야 합니다. 위기감에 대기업 출신 인사팀장을 영입해 직급 체계, 복잡한 평가등급, 두꺼운 규정집을 한 번에 도입하는 것 — 30명 조직에 300명짜리 옷을 입히면 속도라는 스타트업의 유일한 무기가 죽습니다. 원칙은 하나입니다. 지금 단계에 필요한 것만, 다음 단계가 오기 반 발짝 전에. Pre-A라면 정교한 평가등급이 아니라 "무엇을 잘하면 인정받는가"라는 기준 한 장이면 충분합니다. 과잉 설계 없이, 그러나 미루지 않고.

MOG는 스타트업의 성장 단계를 진단하고, 지금 필요한 최소한의 체계만 설계해 정착까지 동행합니다. 창업 멤버-영입 멤버의 문화 융합, 급여 형평 조정, 단계별 평가 기준까지 — 확장기에는 오픈이노베이션과 일본 진출로 기업가치를 만드는 단계까지 함께합니다.

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