コンサルティング報告書が引き出しに向かう理由
どの会社にも、引き出しのひとつには数千万ウォンのコンサルティング報告書が眠っています。診断は鋭く、提言は論理的だったのに、1年後に実行されたものはない。興味深いのは、この失敗が繰り返されても誰もさほど不思議に思わないことです。しかし報告書が引き出しに向かうのには、明確な構造的理由があります。
理由1——提言に「実行主体の時間」が割り当てられていない
提言はおおむね正しい。問題は、その仕事をする人の一日がすでに別の仕事で埋まっていることです。「営業プロセスを標準化せよ」が実行されるには誰かの週数時間が新たに割り当てられる必要がありますが、報告書は仕事のリストだけを残し、時間の再配分は扱いません。実行主体と時間が指定されない提言は、どれほど正しくても宿題ではなく教養です。
理由2——現場が納得するプロセスが省略された
報告書は経営層インタビューでつくられ、経営層に報告され、経営層の言語で書かれます。実行する現場は完成品を「通達」されるだけ。人は自分が参加していない結論に自分の時間を使いません。現場の抵抗は変化が嫌なのではなく、自分抜きで決められたことが嫌で起きる場合がはるかに多いのです。
理由3——最も難しい区間が始まるとき、コンサルタントはいない
最難関区間——なのに誰もいない
この三つはコンサルタント個人の不誠実ではなく、「報告書納品型」という契約構造の産物です。納品が終わりなら、納品までが最善になる。だから解決策も契約構造から出るべきです——設計と同時に実行主体・時間配分を確定し、設計プロセスに現場を参加させて結論を「一緒につくったもの」にし、最初の運用サイクル（初回評価面談、初回週次会議、初回本社報告）をコンサルタントが現場で一緒に回すこと。私たちがこれを実行型コンサルティングと呼び、契約書に「運用伴走」の段階を明記する理由です。
コンサルティングをご検討中なら、提案書でひとつだけ確認してください。「報告書納品の後に、何を一緒にするのか。」この問いへの答えがない提案書の結末は、おそらく御社の引き出しです。
MOGの標準契約は診断 → 設計 → 運用伴走 → 定着の4段階であり、設計で終わる契約はつくりません。報告書ではなく、変化を納品します。