本社制度をそのまま運用しにくい
本社が重視する基準と、韓国法人の職務・役割・運用上の課題を整理します。
日本本社の方針と韓国法人の実情を踏まえ、人事評価・報酬制度、目標管理、評価者教育と運用定着を支援します。
本社が重視する基準と、韓国法人の職務・役割・運用上の課題を整理します。
目標、評価基準、フィードバックの進め方を明確にし、管理者間の認識を合わせます。
評価者教育と初回の運用を通じて、現場で生じる疑問や調整事項を確認します。
成果物の例：評価基準、評価シート、運用ガイド、評価者教育資料。実際の範囲は初回相談で協議します。
両言語でご相談いただけます。本社と現地組織それぞれの論点を確認し、必要な資料と説明範囲を協議します。
全面変更を前提にせず、維持すべき方針と現地で調整が必要な運用を分けて検討します。
見栄えの良い制度ではなく、御社で機能する制度をつくるための私たちの視点です。
多くの会社は「どう分けるか（評価・差等）」から設計します。MOGは逆から行きます。成果を生む構造（目標管理・業務設計）が先で、分ける制度はその次。生み出された成果がなければ、どんなに精緻な評価でも分けるものがありません。
評価等級と報酬を1:1で機械的に連動させると、評価は防御の対象になりフィードバックは死にます。評価の第一目的は育成です。報酬とは方向だけを一致させ、連結はゆるやかに——これが正直な評価対話を生かす設計です。
制度が崩れる瞬間は、導入後の最初の評価サイクルです。MOGは評価者教育、初回フィードバック面談への同席、調整会議の運営まで現場に共にいます。報告書ではなく、変化を納品します。
MOGがすべての評価制度設計に適用する5つの基準です。この基準を通らない制度は、引き出しに向かいます。
制度は設計だけでは完成しません。理解させる運用、文化にする定着までがひとつのプロジェクトです。
人事制度は報酬の根拠のための形式ではありません。チームと個人がどんな役割と成果のために働くのかを自ら意識させ、創出された成果が公正な評価を経て配分につながり、持続的成長の動機になる——その循環をつくることが定着です。